第53章 精益生产

    钟成给李经理好好算了一下安装共工系统需要进行的工作。

    程序是现成的了，但各产线的硬件设备、网络器材，不用去买了？不花时间安装调试了？几千号人不用培训了？

    还不说在运行过程会遇到的新问题，因为各产线的具体生产状况是不可能完全相同的。

    钟成扳着指头算了一通后，确定最快也要三个月才能完成。

    李经理只得让步，“那小钟，能不能先把机床总装车间给装上，现在厂里的生产瓶颈就在总装车间，其它的产线都可以缓缓。”

    “嗯，人手问题不用考虑，你要多少人，要哪个人，随便说，让我上都没问题。”李经理想了想，又补充一句。

    钟成算算时间，如果只把机床总装车间的五条装配线装上共工系统，应该没问题。

    “那好吧，我们尽力！”

    其实还有一个问题，钟成没有说，就是一个制造系统从测试运行到正式运行，是有一个过程的。

    虽然以他的大脑能力，预估了大多数可能出现的问题，提前进行了修正，但运行过程中的千变万化是他无法做到100%预防的。

    还需要在运行过程中不断发现问题，修订程序。

    但看李经理的样子，他也不好再说了，只有一边横展推广，一边收集问题了。

    完善系统是一项长期工程，他把周虎拉到专项小组，就是有意让周虎长期负责共工系统的改进完善，把共工系统发展成通用的标准工业制造系统，在全国范围内推广，为华夏重工业的崛起打下坚实的基础。

    专项小组开始转战机床总装车间。

    不过小组成员扩大到了三十几人，原小组成员每个人都有几名助手，厂里的支持力度空前，他们五个人的工作反而轻松了。

    钟成这才有空来认真考虑共工制造系统需要完善的内容。

    他这一阵在现场就发现，系统并不能完全替代人工。

    比如系统可以保证工件准时准确地送入机床，自动化加工，但却管不了工人把加工前后的工件随便甩在现场。

    当然系统更管不了员工的工作积极性了。

    必须配合共工系统制定一套管理人员的制度。

    这其实也是他的短板，这种管理制度离技术研发就更远了。

    但这倒不是问题，工业的管理制度早已经有现成的了，以丰田公司为代表的东洋系精益生产方式，以通用汽车公司为代表的西方斯隆模式，就是成熟、有效的工厂管理制度。

    斯隆模式又称事业部制，红星公司就借鉴了这种管理模式。

    钟成想借用的却是东洋人的精益生产方式，他发现抛开对东洋人的成见，这种生产方式在成本节约、鼓励员工士气、现场管理这些方面更适合华夏的重工业。

    精益生产有两大特征：准时化生产、全员积极参与改善。

    正是因为这两大特征，才能实现“以越来越少的投入获取越来越多的产出”。

    其实他在设计共工系统时，已经用到了精益生产中的拉动式生产方式，以产出数量来决定投入数量，最大限度的减少库存、在制品数量，节约资金积压。

    他最看中的是精益生产中的现场“6S”定置管理和全员积极参与改善。

    现场“6S”定置管理是把现场任何一件物品都贴上了标签，规定了摆放位置，一是整洁了现场，二是减少了员工无效动作，三是节省了空间等等，将会彻底改变工业生产现场“脏、乱、差”的情况。

    6S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六项。

    因英文均以“S”开头，简称6S。

    整理：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。

    整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，给予标示。

    清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。

    清洁：将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。

    素养：人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。

    安全：就是消除事故隐患，落实安全措施，保证人身安全、设施安全和产品安全。

    “全员积极参与改善”理解起来就简单多了，但却很难实施和长期坚持下去。

    钟成刚进红星公司时，曾经在生产现场帮忙工人解决问题，就属于改善活动。

    这里提到的改善活动非常广泛，比如一把螺丝刀放在左手面不方便，改到放在右手面，方便了取放，就算一种小改善。

    为了鼓励员工参与，钟成制订了“改善提案活动实施细则”，规则了改善的量化标准，划分为七个等级，奖励标准从10元一直到1万元不等。

    因为只有调动员工们的积极性，才可能真正实现制造过程的不断完善和持续提升。

    共工制造系统才不会因为人为的因素实施不下去。

    至于精益生产的其它内容，钟成是采用了“拿来主义”，有用的则用，没用的就甩开。

    把精益生产的内容融入到共工制造系统中，使共工系统的功能更加强大、更加全面。

    到了3月底，机床总装车间5条装配线完成了共工系统的“移植”工作，精益生产方式也被钟成编写进了共工系统的实施规则中，在机床总装车间率先实施了。

    整个车间，无论是生产过程、现场清洁状况，还是员工的精神面貌都是焕然一新。

    李经理感慨不已，他们机床厂看起来已经有现代化工厂的样子了，这才配得上生产的世界最先进的机床。

    当然，让他最满意的是机床总装车间的产量提升了33%，人员还减少了40%，投入的资金不到300百万。

    但新的问题又来了，机床总装车间的产量大幅提升了，其它总成、部件车间的产量又跟不上了。

    工业生产本来就是一个链条，一环扣一环。

    李经理又找上了专项小组，催着他们加快实施进度，争取两个月完成整个机床厂的共工制造系统改造工程。

    他允诺说，项目完成之后，他批假批经费，让专项小组的所有人出去旅游七天。

    新马泰！

    是不可能的，省内景点任选。

    时间多了？

    多选几个景点。

    但他的诺言注定兑现不了了。